C-suite: როგორ მუშაობს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი?

C-suite –  გულისხმობს უმაღლესი დონის აღმასრულებელთა გუნდს/რგოლს, რომელიც პასუხისმგებელია ორგანიზაციის სტრატეგიულ მართვასა და განვითარებაზე. C-suite  შემადგენლობა ინდივიდუალურია და დამოკიდებულია კომპანიის ბიზნეს-მოდელსა და საქმიანობის სპეციფიკაზე. თითქმის ყველა ორგანიზაციას ჰყავს აღმასრულებელი დირექტორი (CEO) და ფინანსური დირექტორი (CFO), ხოლო დანარჩენი პოზიციები ხშირად განსხვავდება სფეროსა და კომპანიის საჭიროებების მიხედვით. მაგალითად, ტექნოლოგიურ ბიზნესებში განსაკუთრებულ როლს ასრულებს ტექნოლოგიების დირექტორი (CTO), ხოლო გაყიდვებზე ორიენტირებულ ორგანიზაციებში, შემოსავლების ან ზრდის დირექტორი (CRO).

აღსანიშნავია, რომ ზოგიერთი პოზიციის მნიშვნელობა დროთა განმავლობაში იცვლება: მაგალითად, 2000 წელს მსხვილი ამერიკული კომპანიების თითქმის ნახევარს ჰყავდა ოპერაციების დირექტორი (COO), ხოლო 2018 წლისთვის მათი რაოდენობა 32%-მდე შემცირდა.

ყველაზე გავრცელებული C-suite პოზიციები

• აღმასრულებელი დირექტორი (CEO) – ორგანიზაციის მთავარი აღმასრულებელი პირი, ლიდერი, რომელიც სრულ პასუხისმგებლობას იღებს კომპანიის შედეგებზე. ძალიან მნიშვნელოვანია ძლიერი მენეჯმენტის გუნდი, თუმცა სწორედ აღმასრულებელ დირექტორზეა დამოკიდებული ორგანიზაციის სტრატეგიული კურსი და გრძელვადიანი წარმატება თუ წარუმატებლობა.
  
• ფინანსური დირექტორი (CFO) – ტრადიციულად, პასუხისმგებელი იყო ფინანსურ მენეჯმენტზე, თუმცა დღეს CFO, CEO-ს სტრატეგიული პარტნიორია ღირებულების შექმნის პროცესში. მისი როლი მოიცავს არა მხოლოდ ბუღალტერიასა და ფინანსებს, არამედ რისკების მართვას, ინვესტორებთან და სხვა დაინტერესებულ მხარეებთან ურთიერთობასაც.
  
• ოპერაციების დირექტორი (COO) – უზრუნველყოფს კომპანიის ყოველდღიური საქმიანობის ეფექტიანობას. COO-ს მთავარი ამოცანაა პროდუქტებისა და სერვისების უწყვეტი მიწოდება, ოპერაციული რისკების მართვა და ორგანიზაციული შესაძლებლობების გაძლიერება.
  
• ტექნოლოგიების დირექტორი (CTO) და საინფორმაციო ტექნოლოგიების დირექტორი (CIO) – CTO ფოკუსირებულია გარე ტექნოლოგიურ განვითარებაზე და ინოვაციებზე, მაშინ როდესაც CIO პასუხისმგებელია შიდა ინფრასტრუქტურასა და IT-სისტემების ეფექტიან მართვაზე.
  
• მარკეტინგის დირექტორი (CMO) – მარკეტინგული სტრატეგიების შემუშავებისა და ზრდის ხელშეწყობის მთავარი პერსონა ორგანიზაციაში. თანამედროვე ბიზნესგარემოში CMO-ს წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია მჭიდრო თანამშრომლობაზე ფინანსურ და ტექნოლოგიურ გუნდებთან.
  
• ტრანსფორმაციის დირექტორი (Chief Transformation Officer, CTO) – ხელმძღვანელობს ორგანიზაციულ ცვლილებებსა და ინოვაციურ პროექტებს, რომლებიც აუცილებელია კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად/გასაზრდელად. მისი როლი მოითხოვს კომპანიის მობილიზებასა და სისტემურ ცვლილებებს.
  
• ადამიანური რესურსების დირექტორი (CHRO) – პასუხისმგებელია ადამიანური კაპიტალის განვითარებასა და თანამშრომლებისთვის მოქნილი, ინოვაციური HR-სტრატეგიების შექმნაზე. თანამედროვე პირობებში CHRO არა მხოლოდ ადმინისტრაციული როლით, არამედ ცვლილებების მთავარ ინიციატორადაც გვევლინება.

რომელი ძირითადი საკითხები საჭიროებს C-suite-ის განსაკუთრებულ ყურადღებას?

თანამედროვე ორგანიზაციული მმართველობის პრაქტიკაში C-suite-ის ლიდერებს ეკისრებათ კომპლექსური პასუხისმგებლობა, რომელიც მოიცავს როგორც ოპერაციული პროცესების, ასევე ფინანსური მართვის, ადამიანური რესურსების პოლიტიკისა და ტექნოლოგიური განვითარების კოორდინაციას. მიუხედავად ამისა, არსებობს ისეთი მიმართულებები, სადაც ცალკეული მენეჯერული ფუნქცია საკმარისი აღარ არის და აუცილებელია ინტერდისციპლინური, კოლექტიური გადაწყვეტილებების მიღება. სწორედ ასეთ საკითხებად შეიძლება განვიხილოთ შემდეგი სტრატეგიული მიმართულებები:

ციფრული ტრანსფორმაცია –  ციფრული გარდაქმნა აღარ განიხილება მხოლოდ ტექნოლოგიურ ინიციატივად, იგი წარმოადგენს ორგანიზაციული განვითარების სისტემურ სტრატეგიას. მართალია, ბევრ კომპანიაში ციფრული ტრანსფორმაციის მენეჯერის როლი უკვე ჩამოყალიბებულია, მაგრამ გრძელვადიანი წარმატებისთვის გარდაუვალია უმაღლესი აღმასრულებელი გუნდის ერთობლივი მონაწილეობაც. ხელოვნური ინტელექტისა და მონაცემებზე დაფუძნებული სისტემების დანერგვა მოითხოვს ბიზნესის მოდელის, ტექნოლოგიური არქიტექტურისა და ოპერაციული პროცესების ინტეგრირებულ სინთეზს. პარალელურად, აუცილებელია თანამშრომელთა უწყვეტი პროფესიული გადამზადება, რათა ორგანიზაციამ შეძლოს მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნება დინამიკურ გარემოში.

სამუშაო ფორმატის ტრანსფორმაცია –  პანდემიის შემდგომი პერიოდი ორგანიზაციული განვითარების ახალი ეპოქის დასაწყისი აღმოჩნდა. 2020 წლის შემდეგ მსოფლიო ბიზნესმა მრავალმხრივი სისტემური ცვლილებების გამოცდილება მიიღო, რამაც არსებითად შეცვალა შრომითი ურთიერთობების მოდელი. ამ კონტექსტში, C-suite-ის ლიდერების პასუხისმგებლობა გახდა ჰიბრიდული სამუშაო სტრუქტურის ოპტიმიზაცია, მენეჯერების უნარების ადაპტირება დისტანციური მართვის სპეციფიკასთან, სამუშაო პროცესების რედიზაინი და ისეთი ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება, რომელიც ხელს უწყობს ინდივიდუალური პოტენციალის სრულ რეალიზაციას. აღნიშნული პროცესი უკვე აღარ წარმოადგენს დროებით ტენდენციას; ის იქცა ორგანიზაციული მდგრადობისა და ინოვაციური განვითარების საფუძვლად.

მიწოდების ჯაჭვი – გლობალური ეკონომიკური პროცესების ფონზე მიწოდების ჯაჭვის საკითხი აღმასრულებელი მმართველი რგოლის დღის წესრიგში ერთ-ერთ ცენტრალურ მიმართულებად ჩამოყალიბდა. თუმცა კვლევების მიხედვით, Fortune 200-ის კომპანიების მხოლოდ 11%-ის აღმასრულებელ დირექტორს აქვს უშუალო გამოცდილება ამ სფეროში, რაც მიუთითებს სტრუქტურული დეფიციტის არსებობაზე. შესაბამისად, ორგანიზაციებისთვის, რომელთა საქმიანობაც პირდაპირაა დამოკიდებული მომარაგების ჯაჭვის მდგრადობაზე, აუცილებელი ხდება კოლექტიური, სისტემურ დონეზე კოორდინირებული მიდგომის დანერგვა. ეს საშუალებას აძლევს კომპანიებს უზრუნველყონ არა მხოლოდ ოპერაციული სტაბილურობა, არამედ კრიზისულ პირობებშიც შეინარჩუნონ კონკურენტუნარიანობა.

ლიდერობის ტრანზიციის ფაქტორები

ახალ აღმასრულებელ პოზიციაზე გადასვლა უნივერსალური წარმატების ფორმულას არ ექვემდებარება, თუმცა გლობალური კვლევების მიხედვით, არსებობს რამდენიმე განმსაზღვრელი ფაქტორი, რომლებიც ლიდერობის ტრანზიციის შედეგიანობას განაპირობებს.

ორგანიზაციული ერთიანობა – აღმასრულებლები, რომლებსაც ორგანიზაცია უზრუნველყოფს საკმარისი რესურსებითა და მხარდაჭერით, უკეთ ახერხებენ პრიორიტეტებზე კონცენტრირებასა და სტრატეგიული მიმართულებების განსაზღვრას. ამ პროცესში გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება ორგანიზაციული კულტურის გააზრებას: წარმატებული ლიდერები არა მხოლოდ განსაზღვრავენ მომავალ გეგმებს, არამედ მკაფიოდ აყალიბებენ საზღვრებს, თუ რა არ უნდა გაკეთდეს.

ორგანიზაციული კულტურის ტრანსფორმაცია – ახალი ლიდერებისთვის ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან გამოწვევად ორგანიზაციული კულტურის ტრანსფორმაცია რჩება. როგორც არსებული გუნდიდან, ისე კომპანიის გარედან დაწინაურებული ხელმძღვანელები ხშირად აწყდებიან სხვადასხვა ბარიერს, რაც გამოწვეულია როგორც არსებული ღირებულებებისა და პრაქტიკების წინააღმდეგობით, ისე სისტემური ცვლილებებისადმი ორგანიზაციის ინერციით. ამ პროცესს ართულებს ის გარემოებაც, რომ ორგანიზაციული კულტურის შეფასებისა და მონიტორინგის სტანდარტიზებული ინსტრუმენტები და მეთოდოლოგიები ჯერ კიდევ არასაკმარისად არის განვითარებული, რაც მნიშვნელოვნად ზღუდავს ცვლილებების ეფექტიან მართვასა და შედეგების ობიექტურ ანალიზს.

სტრატეგიული ხედვის ჩამოყალიბება – წარმატებულ აღმასრულებლებს ახასიათებთ მკაფიო ხედვა, რომლის ირგვლივაც ისინი გუნდსა და ორგანიზაციას აერთიანებენ. სწორი ხედვის არქონის შემთხვევაში, რესურსები იფანტება და გუნდის ფოკუსიც იკარგება.

პერსონალის ჩართულობა და ნდობის შექმნა – ლიდერის ავტორიტეტი მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად ახერხებს ის თანამშრომლებთან მჭიდრო ურთიერთობების ჩამოყალიბებას. ნდობის დამყარება განსაკუთრებით კრიტიკულია ცვლილებების პერიოდებში.

პირველი ნაბიჯები ახალი უმაღლესი რგოლის მენეჯერისთვის

ახალ პოზიციაზე წარმატებისთვის გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს მიზანმიმართულობას: სტრატეგიული ხედვის ჩამოყალიბებას, კომპეტენტური გუნდის დროულ ფორმირებას, ორგანიზაციული კულტურის სიღრმისეულ ანალიზს და პირადი გამოწვევებისთვის მზადყოფნას. ეფექტიანი ლიდერი თავიდანვე უნდა მოახერხოს პრიორიტეტების სწორად განსაზღვრა და იმ მიმართულებების გამოკვეთა, რომლებიც უზრუნველყოფს როგორც მოკლევადიან შედეგებს, ისე გრძელვადიან განვითარებას.

ამასთან, უმნიშვნელოვანესია ორგანიზაციული მხარდაჭერის სისტემური ფორმირება. წარმატებულ პრაქტიკებში შედის არა მხოლოდ ფინანსური და მატერიალური რესურსების გამოყოფა, არამედ სტრუქტურული მექანიზმების ჩამოყალიბება, რომლებიც ახალ აღმასრულებელს აძლევს შესაძლებლობას, გამოიყენოს კოლექტიური ცოდნა და გამოცდილება.

წარუმატებელი ტრანზიციები კომპანიებს მნიშვნელოვან დანაკარგს აყენებს – ფინანსურ, ადამიანურ და რეპუტაციულ რესურსებში. შესაბამისად, აუცილებელია არა მხოლოდ ფორმალური ტრენინგების შეთავაზება, არამედ პერსონალური ქოუჩინგისა და ე.წ. რბილი უნარების (soft skills) განვითარების მექანიზმების დანერგვა, მათ შორის კომუნიკაციის, მოლაპარაკებისა და ემოციური ინტელექტის გაძლიერება.

ასეთი ინტეგრირებული მიდგომა უზრუნველყოფს როგორც ახალი ლიდერის სწრაფ ადაპტაციას, ასევე ორგანიზაციის გრძელვადიან სტაბილურობას, ზრდის თანამშრომელთა ჩართულობას და ამცირებს სტრატეგიული შეცდომების რისკს.

C-suite-ის თანმიმდევრულობასთან დაკავშირებული სირთულეები: სტრუქტურული და კულტურული ასპექტები

თანამედროვე ორგანიზაციული მმართველობის ერთ-ერთი მთავარი გამოწვევა უკავშირდება C-suite-ის თანმიმდევრულობისა და ინტეგრაციის შენარჩუნებას. კვლევები მიუთითებს, რომ აღმასრულებელ ლიდერებს ყოველთვის არ აქვთ საკმარისი ცოდნა ან სათანადო შეფასება კოლეგების ფუნქციების მიმართ. ეს დისბალანსი ხშირად იჩენს თავს ისეთ სფეროებში, როგორიცაა მარკეტინგი, რომელიც ტრადიციულად ნაკლებად არის აღქმული როგორც სტრატეგიული ფუნქცია. მაგალითად, 2019 წელს ჩატარებული კვლევის თანახმად, ფინანსური დირექტორების მხოლოდ ნახევარი მიიჩნევდა, რომ მარკეტინგი რეალურად უწყობდა ხელს კომპანიის ზრდას, მაშინ როცა 40% ფიქრობდა, რომ კრიზისის პერიოდში მარკეტინგულ ინვესტიციებს პრიორიტეტული მნიშვნელობა არ ჰქონდა.

განსაკუთრებით აღსანიშნავია CHRO-ებსა და CMO-ებს შორის სინქრონიზაციის დაბალი დონე, რაც ადასტურებს, რომ ადამიანური რესურსებისა და მარკეტინგის ფუნქციებს შორის სტრატეგიული თანამშრომლობა არასაკმარისია. აღნიშნული შეუსაბამობა შეიძლება ნაწილობრივ აიხსნას მმართველი საბჭოების გამოცდილების დეფიციტით: გამოკითხული წევრების მხოლოდ 3%-ს ჰქონდა მარკეტინგული გამოცდილება. როგორც ერთ-ერთმა ყოფილმა ტანსაცმლის ინდუსტრიის აღმასრულებელმა დირექტორმა აღნიშნა, „დირექტორთა საბჭოში ყველას აქვს საკუთარი მოსაზრება მარკეტინგის შესახებ, თუმცა ძალიან მცირეა რეალური ექსპერტიზა“. ეს გარემოება ხაზს უსვამს ფუნქციური ცოდნის ხარვეზს (functional knowledge gap-ის) პრობლემას, რომელიც სერიოზულად აფერხებს მმართველობით თანმიმდევრულობას.

Case Study: ღვინის წარმოების სექტორი – თაობათა შორის კორპორატიული კულტურის კონფლიქტი

• პრობლემა – ქართულმა ღვინის კომპანიამ ახალი აღმასრულებელი დირექტორის დანიშვნის შემდეგ დადგა კულტურული ტრანსფორმაციის საჭიროების წინაშე. ახალგაზრდა ლიდერი ინოვაციებზე, თანამედროვე მენეჯმენტზე და საერთაშორისო სტანდარტებზე იყო ორიენტირებული, მაშინ როცა ვეტერანი თანამშრომლები ტრადიციული მეთოდების დაცვას ამჯობინებდნენ. ამ განსხვავებამ თაობებს შორის დაძაბულობა და თანამშრომლობის სირთულეები წარმოშვა.
• გადაწყვეტილება – კონფლიქტის მართვისთვის ხელმძღვანელმა დანერგა ინკლუზიური გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი, სადაც გათვალისწინებული იყო როგორც ტრადიციული ცოდნა, ისე ინოვაციური მიდგომები. ამ მიდგომამ ხელი შეუწყო თანამშრომელთა ჩართულობას, ხოლო ტრადიციული ღვინის დაყენების ტექნოლოგიები სინერგიულად შერწყმული იქნა თანამედროვე ხარისხის კონტროლთან და საერთაშორისო სტანდარტებთან.
• შედეგი – კომპანიამ შეძლო არა მხოლოდ შიდა ერთიანობის შენარჩუნება, არამედ საერთაშორისო ბაზარზე პოზიციების გაძლიერება. კულტურული კონფლიქტი გადაიქცა განვითარების შესაძლებლობად, რაც კომპანიას აძლევს მდგრადი ზრდის პერსპექტივას.

კომუნიკაციის როლი ინტეგრაციის პროცესში

აკადემიური ლიტერატურა თანხმდება, რომ კომუნიკაცია წარმოადგენს არა მხოლოდ ინფორმაციის გაცვლის მექანიზმს, არამედ ერთ-ერთ ფუნდამენტურ ფაქტორს, რომელიც განსაზღვრავს კოორდინაციის ხარისხს და ნდობის ფორმირების დინამიკას ორგანიზაციულ გარემოში. თანამედროვე კვლევები ხაზს უსვამენ, რომ ძლიერი და ეფექტიანი კომუნიკაციური არხების არსებობა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მაღალი მენეჯმენტის დონეზე, სადაც სტრატეგიული გადაწყვეტილებები მრავალმხრივი ინტერესების შეჯერებას მოითხოვს.

C-suite-ის კონტექსტში კომუნიკაციური ბარიერების დაძლევა კრიტიკული მნიშვნელობის მატარებელია, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე მარკეტინგის მიმართულებას ეხება. მარკეტინგული ინიციატივები ხშირად მოითხოვს სოლიდურ ფინანსურ რესურსებს, რაც ბუნებრივად აჩენს საჭიროებას მათი ღირებულება და სარგებელი მკაფიოდ დაინახოს სხვა აღმასრულებელმა კოლეგებმა, ფინანსურმა, ოპერაციულმა ან ტექნოლოგიურმა დირექტორებმა. ამ პროცესში „C-suite-ის ენის“ ათვისება და მისი ეფექტიანად გამოყენება მარკეტინგული სტრატეგიების დასასაბუთებლად ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ინსტრუმენტია.

„C-suite-ის ენა“ გულისხმობს კომუნიკაციის ისეთ სტილსა და შინაარსს, რომელიც პირდაპირ უკავშირდება ორგანიზაციის მთლიან სტრატეგიას, ფინანსურ მდგრადობასა და გრძელვადიან მიზნებს. მარკეტინგის ხელმძღვანელებისთვის მნიშვნელოვანია, რომ კამპანიებისა და ინიციატივების წარდგენა არა მხოლოდ კრეატიულობისა და ბრენდის აღქმაზე იყოს ორიენტირებული, არამედ აშკარად გამოხატავდეს მათ გავლენას შემოსავლის ზრდაზე, ბაზრის გაფართოებაზე, მომხმარებელთა ერთგულების გაღრმავებაზე და კომპანიის კონკურენტული უპირატესობის განმტკიცებაზე.

ასეთი მიდგომა უზრუნველყოფს ბიუჯეტური პრიორიტეტების ლეგიტიმაციას, აჩენს მარკეტინგულ ინიციატივებს როგორც სტრატეგიულად აუცილებელ ინვესტიციას და არა როგორც ხარჯს, ხოლო საბოლოო ჯამში ზრდის კოლეგების მხარდაჭერის მოპოვების შანსს. შედეგად, მარკეტინგი ტრანსფორმირდება როგორც მხარდაჭერილი ფუნქცია და ერთ-ერთი მთავარი მამოძრავებელი ძალა ორგანიზაციის გრძელვადიანი წარმატებისთვის.

როლების კოორდინაციის საკითხის პრობლემატიკა

დროთა განმავლობაში აღმასრულებელი როლები ბუნებრივ ტრანსფორმაციას განიცდიან, რაც განპირობებულია როგორც გარე ბიზნესგარემოს დინამიკით, ისე შიდა სტრატეგიული მიზნების ცვლილებით. ამ პროცესში ხშირად ჩნდება ფუნქციური გადაფარვა, როდესაც სხვადასხვა აღმასრულებლის პასუხისმგებლობები ერთმანეთს ემთხვევა ან ნაწილობრივ ენაცვლება. ამის ერთ-ერთი ყველაზე თვალსაჩინო მაგალითია ფინანსური დირექტორის როლის ევოლუცია: თანამედროვე პრაქტიკაში მისი კომპეტენციები მნიშვნელოვნად სცდება ტრადიციულ ფინანსურ ზედამხედველობას და მოიცავს ისეთ სფეროებსაც, როგორიცაა ოპერაციული ეფექტიანობის გაუმჯობესება, ტექნოლოგიური გადაწყვეტილებების მიღება და ციფრული ტრანსფორმაციის მხარდაჭერა. აღნიშნული პროცესები ბუნებრივად ქმნის როლის არაერთმნიშვნელოვნებას (role ambiguity), ზრდის პასუხისმგებლობების გადაფარვის ალბათობას და ამით აძლიერებს როგორც ინტერპერსონალური დაძაბულობის, ასევე ორგანიზაციული კონფლიქტის რისკს.

თეორიული კვლევები და პრაქტიკული გამოცდილება ერთხმად მიუთითებს, რომ როლის არაერთმნიშვნელოვნების მართვა მოითხოვს სისტემურ და ჰარმონიულ მიდგომას. მხოლოდ ინდივიდუალური პასუხისმგებლობების აღწერა საკმარისი არ არის, საჭიროა მკაფიოდ განსაზღვრული პროცედურები, საერთო ხედვა და მექანიზმები, რომლებიც აღმასრულებელ გუნდს საშუალებას მისცემს, ფუნქციური საზღვრები არა როგორც კონკურენციის წყარო, არამედ როგორც კოლაბორაციის შესაძლებლობა აღიქვას.

ამ პროცესში აღმასრულებელი დირექტორის (CEO) როლი განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანია. სწორედ მას ეკისრება სტრატეგიული ჩარჩოს განსაზღვრა, სადაც ერთობლივი პრიორიტეტები მკაფიოდ ფორმულირდება და აღმასრულებელთა შორის დიალოგი კონსტრუქციულ და შედეგზე ორიენტირებულ მიმართულებას იღებს. CEO არა მხოლოდ გადაწყვეტილებების მიღების ფორმალურ უფლებამოსილებას იყენებს, არამედ წარმოადგენს ინსტიტუციურ მედიატორსაც, რომელიც უზრუნველყოფს კომპეტენციების სწორად გადანაწილებას და ლიდერობის ცენტრების ჩამოყალიბებას კონკრეტულ საკითხებზე.

როდესაც ეს პროცესი გამჭვირვალედ და თანმიმდევრულად არის ორგანიზებული, აღმასრულებელი გუნდი (C-suite) აღწევს ფუნქციურ თანმიმდევრულობას, თანამშრომლობის კულტურა მყარდება და ორგანიზაცია სტაბილურად ახერხებს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. შედეგად, მცირდება კონფლიქტების ალბათობა, იზრდება გადაწყვეტილებების ხარისხი და უზრუნველყოფილია კომპანიის მდგრადი განვითარება როგორც მოკლევადიან, ისე გრძელვადიან პერსპექტივაში.